در مقاله‌ی زیر به این می‌پردازیم که جایگاه یک مدیر محصول (Product Manager) در یک سازمان و یا ساختار سازمانی، به چه صورت باید باشد. اخیراً نظرات متفاوتی در مورد جایگاه مدیر محصول در سازمان مطرح شده است. برخی معتقدند مدیر محصول باید در دپارتمان بازاریابی قرار بگیرد، برخی دیگر اعتقاد دارند مدیر محصول باید در بخش فنی و یا توسعه قرار بگیرد و نهایتاً عده‌ای نیز معتقدند که مدیر محصول باید به عنوان یک دپارتمان مستقل، در رده‌ی بالای سازمانی و بخش معاونت قرار بگیرد و زیرمجموعه‌ی دپارتمان دیگری نباشد. بلکه خودش، در یک دپارتمان مستقل ایفای نقش کند.
با ما در مجله قرمز همراه باشید تا به جایگاه مدیر محصول در سازمان، بپردازیم.
مدیر محصول کیست؟/ مدیر محصول، از نقش فنی تا نقش مارکتینگ (بازاریابی)
مدیر محصول در یک سازمان، نقش های زیادی را ایفا می‌کند. از استراتژی گرفته تا فنی؛ بعضی از مدیران محصول، کارهای فنی بیشتری انجام می‌دهند و برخی، بیشتر درگیر فعالیت‌های استراتژیکی هستند. نقش استراتژیکی یک مدیر محصول، در واقع به معنای “پیام رسانِ بازار” است؛ یعنی یک مدیر محصول، اطلاعات را از مشتریان و بازار دریافت می‌کند و به دپارتمان‌هایی که نیاز به این اطلاعات برای تصمیم‌گیری دارند، آورده می‌شود. به همین جهت است که تعداد زیادی از مدیر محصول‌ها در سازمان‌های مختلف، مستقیماً به CEO (chief executive officer) یا مدیر عامل گزارش‌دهی می‌کنند.
مقدمه
سوال اصلی که قرار است در این مقاله به آن بپردازیم این است: مدیر محصول در ساختار سازمانی، کجا قرار می‌گیرد؟ آیا با پیچیده شدن وظایف دپارتمان مارکتینگ (بازاریابی) در دنیای امروز، قرار دادن مدیر محصول در زیر بخش مارکتینگ کار اشتباهی نیست؟ از طرف دیگر، آیا جدا کردن مدیر پروژه و مارکتینگ، کار درستی است؟ بسیاری از افراد معتقد هستند که مدیر محصول باید در ذیل دپارتمان بازاریابی قرار بگیرد، برخی معتقدند مدیر محصول باید در بخش فنی باشد و بسیاری دیگر نیز معتقدند که مدیر محصول باید به صورت مستقل بوده و یک معاونت هم‌سطح سایر معاونت‌های سازمان باشد.
بر طبق گزارشی که Pendo (فعال در حوزه‌ی نرم افزارهای کامپیوتری) تهیه کرده است:
در حدود ۴۴% از سازمان‌ها، مدیر محصول به دپارتمان مارکتینگ گزارش می‌دهد؛
در حدود ۳۷% از سازمان‌ها، مدیر محصول به CEO (مدیرعامل)، GM (مدیر عمومی) و افراد مرتبط گزارش می‌دهد؛
در حدود ۱۲% از سازمان‌ها، مدیر محصول به دپارتمان مهندسی یا فنی/ توسعه (CTO و افراد مرتبط) گزارش می‌دهد؛
در حدود ۷% از سازمان‌ها، مدیر محصول به CPO یا افراد مرتبط گزارش می‌دهد؛
در سال ۲۰۰۶ نیز تحقیقی انجام شد که نشان می‌داد:
۲۵% از مدیران محصول، در دپارتمان بازاریابی هستند؛
۱۲% در بخش توسعه‌ی مهندسی یا فنی هستند؛
۸% در دپارتمان فروش هستند؛
البته لازم است ذکر شود که گزارشات دیگری هم وجود دارند که در آن‌ها اکثریت سازمان‌هایی که مورد بررسی قرار گرفته‌اند، بیان کرده‌اند که مدیر محصول در آن‌ها به دپارتمانی غیر از مارکتینگ گزارش می‌دهد، و یا به عنوان یک معاونت مستقل به مدیر عامل گزارش می‌دهد و غیره. بنابراین شاید بتوان گفت این گزارشات، جامعیت لازم را ندارند و هر کدام، گروهی محدود از سازمان‌ها را بررسی کرده‌اند.
در ادامه، به بیان نکاتی در خصوص جایگاه مدیر محصول در ساختار سازمانی می‌پردازیم. با ما همراه باشید.
در سال‌های اخیر، این مساله که مدیر محصول به چه کسی گزارش بدهد و جای او در ساختار سازمانی به چه نحو است، دچار تغییرات زیادی شده است. در بعضی از سازمان‌ها، جایگاه مدیر محصول، جایی در یک دپارتمان دیگر است و در برخی دیگر از سازمان‌ها، مدیر محصول جایگاهی مستقل در ساختار سازمانی دارد.
جایگاه مدیر محصول در دپارتمان فنی – مدیر محصول در سازمان‌های تکنولوژی محور
در سازمان‌های تکنولوژی محور، مخصوصاً سازمان‌هایی که از نوع B2B (Business-to-business) هستند، نقش مدیر پروژه بسیار فنی و تکنیکال است. به همین جهت است که در بسیاری از سازمان‌ها، مدیر محصول به قسمت توسعه‌دهندگان (Development) یا فنی یا مهندسان محصول گزارش می‌دهند. البته باید ذکر کرد که در سال‌های اخیر، این موضوع کمی دچار تغییر شده است. به نظر می‌رسد مشکلی که در سال‌های اخیر به وجود آمده، این است که:
آن دسته از مدیران محصولی که بیشتر فعالیت‌های فنی و تکنیکال را انجام می‌دهند، زمان زیادی را صرف نوشتن مقررات و الزامات محصول می‌کنند و وقت زیادی برای بازدید از بازار جهت فهم بهترِ مشکلی که محصول مد نظر آن‌ها در سازمان قرار است از مردم جامعه حل کند، ندارند. در واقع، آن ها زمان بسیار زیادی را صرف طراحی محصولی می‌کنند که آماده برای تحویل و ارائه به بازار نیست.
در واقع، یک مدیر محصول، تعریف می‌کند که محصول “چه“ چیزی باشد و “چه“ کاری انجام بدهد. اما در دپارتمان مهندسی یا فنی یا توسعه محصول، تعریف می‌شود که “چگونه“ این کار صورت بگیرد. هر دوی اینها نهایتاً تعریف می‌کنند که بر طبق منابع در دسترس، استراتژی و سایر عوامل، “چه زمانی” این فعالیت‌ها صورت بگیرد. زمانی که ما مثلاً مدیر محصول را زیر دپارتمان مهندسی یا فنی/ توسعه قرار می‌دهیم، رهبری کار را مهندسی/ توسعه بر عهده می‌گیرد و مدیر محصول در حاشیه قرار می‌گیرد.
البته باید افزود که در برخی از سازمان‌ها، مدیر محصول ابتدا درگیر محصول و تکنولوژی آن است. در این صورت، قرار دادن مدیر محصول در دپارتمان توسعه (فنی) – حداقل در ابتدای کار سازمان – مناسب است. در این وضعیت، مدیر محصول درگیر فعالیت‌های روزانه‌ی توسعه‌ی محصول، تست آن و سایر فعالیت‌های مرتبط می‌باشد.
نظر افرادی که با قرارگیری مدیر محصول در دپارتمان فنی موافقند، این است که قرار دادن مدیر محصول یا صاحب محصول در مجاورت دپارتمان فنی، این اطمینان را ایجاد می‌کند که تیم همواره متمرکز بر اولویت‌های درست است و با نیازهای بازار منطبق است. زیرا مدیر محصول به تیم فنی توضیح می‌دهد که برای مشتری چه چیزی در اولویت است و نیازهای اصلی او چیست. بنابراین تیم توسعه/ فنی می‌تواند بهتر تصمیم بگیرد که چه گونه کارها را انجام بدهد. البته همان طور که پیشتر اشاره شد، در این نوع سازمان‌ها، این خطر وجود دارد که مدیر محصول، بیش از حد درگیر مسائل فنیِ روزانه شود به طوری که زمان کافی برای گذراندن وقت با مشتریان و کسب بینش در مورد مشتریان نخواهد داشت. نکته‌ای که قابل ذکر است این است که مدیر محصول باید تجربه‌ی کافی داشته باشد تا بتواند ارتباطات خود را سازماندهی و متوازن کند و هر جا لازم باشد، وقت کافی بگذارد. در این صورت می‌تواند در این گونه سازمان‌ها با موفقیت به کار خودش ادامه دهد. وگرنه دیدگاه وی اندک اندک به سمت مسائل فنی می‌رود و از مشتری غافل می‌شود.
برای این حالت که مدیر محصول در دپارتمان فنی است، برخی افراد پیشنهاد می‌کنند که یک مدیر محصول استراتژیک که بسیار متخصص باشد، در دپارتمان بازاریابی نیز قرار دهیم تا تصمیمات فنی که مدیر محصول یا صاحب محصول در دپارتمان فنی می‌گیرد را بررسی کند و به پیش ببرد.
مدیر محصول در ذیل دپارتمان مارکتینگ (بازاریابی)
سازمان‌های سنتی، معمولاً فکر می‌کردند که مدیر محصول، یک نقش مرتبط با مارکتینگ (بازاریابی) است. بنابراین در ساختار سازمانی، مدیر محصول را در دپارتمان مارکتینگ قرار می‌دادند. البته این دیدگاه، اشتباه نیست، مشروط بر اینکه مارکتینگ را به معنای تعریف محصول و تحویل محصولات به مشتری در نظر بگیریم؛ متاسفانه بسیاری از سازمان‌های تکنولوژیک‌محور، فکر می‌کنند که “مارکتینگ” (بازاریابی) هم‌معنای ارتباطات بازاریابی (marketing communications) است. بنابراین اگر در دپارتمان مارکتینگ فقط فعالیت‌های مربوط به تحویل دادن محصولات به مشتریان انجام شود و تعریف محصول انجام نشود، جایگاه مدیر محصول در دپارتمان بازاریابی نباید باشد.
در هر صورت، تعداد زیادی از افراد معتقد هستند که مدیریت محصول، یک جایگاه مربوط به مارکتینگ است. در واقع، این افراد معتقدند که مدیر محصول بودن، یک نقش مرتبط با مارکتینگ می‌باشد. بنابراین مدیر محصول، باید در زیر دپارتمان بازاریابی قرار بگیرد. چرا که اگر مدیر محصول از بخش مارکتینگ جدا شود، “اختیار“ی روی امور مارکتینگ ندارد، اما “مسئولیت“ آن را بر عهده دارد! این موضوع باعث ایجاد تعارضات سازمانی و کاهش بهره‌وری سازمان می‌شود. در واقع به مدیر محصول به عنوان یک عضو جدا از دپارتمان بازاریابی نگاه می‌شود و ممکن است در برآورده کردن خواسته‌های مدیر محصول و هماهنگ شدن دپارتمان بازاریابی با وی و تبعیت از دستوراتش، سهل انگاری صورت بگیرد و تعارض ایجاد شود. بنابراین این گروه افراد پیشنهاد می‌کنند که مدیر محصول و بازاریابی هر دو در یک دپارتمان باشند تا میزان اختیار مدیر محصول افزایش پیدا کند و تعارضات بین مدیر محصول و مارکتینگ کاهش بیابد. همچنین کار دپارتمان مارکتینگ نیز ساده‌تر شود. این گروه پیشنهاد می‌کنند که در ذیل معاونت بازاریابی (VP of Marketing role)، هم مدیر محصول باشد و هم مدیر ارتباطات سازمانی (Marketing Communications) به همراه زیر مجموعه‌هایش.
البته یک موضوع دیگر هم باید اضافه کرد و آن اینکه در برخی از سازمان‌ها، بازاریابی یک دپارتمان افقی است. یعنی بر روی استراتژی در مورد تمامی محصولات و بازارها تمرکز دارد. وقتی که مارکتینگ یا بازاریابی یک دپارتمان استراتژیک باشد، مدیر پروژه می‌تواند به خوبی با بخش فروش، پشتیبانی، توسعه و سایر گروه‌ها کار کند. بنابراین در این حالت مدیر پروژه می‌تواند در دپارتمان مارکتینگ قرار بگیرد. از طرف دیگر، در برخی سازمان‌های دیگر، تمرکز دپارتمان مارکتینگ بر روی ارتقا و برندسازی و پیشرو بودن در تولید است. در این صورت، مدیر محصول تمایل به کشیده شدن به سمت نقش پشتیبانی تکنیکی و فنی برای تیم بازاریابی و فروش دارد و همچنین محتوا برای ارائه، معرفی به مشتریان، کتاب‌های الکترونیکی و سایر این موارد تهیه می‌کند. توصیه‌ی برخی از افراد برای این نوع سازمان‌ها این است که یک مدیر بازاریابی محصول (product marketing manager) استخدام کنند به طوری که هم مهارت‌های ورود به بازار را بلد است و هم تخصص مربوط به محصول را دارد.
در هر صورت، وقتی مدیر محصول را در ذیل دپارتمان بازاریابی قرار می‌دهیم، یک نکته‌ی منفی خود را نشان می‌دهد. اینکه وقتی که یک مدیر محصول در زیر دپارتمان بازاریابی یا فروش قرار می‌گیرد، رفته رفته بیشتر تمرکزش بر روی این خواهد رفت که چگونه خواسته‌های دپارتمان بازاریابی را برآورده کند. در حالی که یک مدیر محصول، باید هم از دیدگاه استراتژیک و هم از دیدگاه مشتریان به مساله نگاه کند نه اینکه محصور در یک جنبه از کار شود.
به بیان دیگر، به نظر می‌رسد وقتی مدیر محصول در دپارتمان مربوط به فروش قرار بگیرد، تمامی وقتش را صرف پشتیبانی فروش و سر و کله زدن با دموها و فایل‌های معرفی و ارائه‌ی محصول به مشتریان می‌کند. در نتیجه، به تدریج مدیر محصول، تبدیل به مهندس فروش (sales engineer) می‌شود.
بنابراین به عنوان یک نتیجه گیری از این قسمت، می‌توان گفت قرار گرفتن مدیر محصول در دپارتمان بازاریابی، عمدتاً ارتباط کاری بین مدیر محصول و دپارتمان تکنولوژی یا مهندسی (فنی) را تضعیف می‌کند. علاوه بر این، دپارتمان بازاریابی مسئولیت‌های فراوانِ دیگری نیز دارد (بازاریابی میدانی، برند، روابط تحلیلی، فروش، ایجاد تقاضا، بازاریابی محصول و غیره). به همین جهت، ورود مدیر محصول در این بین، باعث بر هم خوردن اوضاع شده و در واقع فعالیت‌های مربوط به مدیریت محصول، در بین این همه مسئولیت گم می‌شود.
مدیر محصول به عنوان یک معاون، مستقل از سایر دپارتمان‌ها
امروزه، شمار بسیار زیادی از سازمان ها در حال مستقل کردن مدیر محصول و قرار دادن وی در جایگاه معاونت و به صورت مستقل از سایر دپارتمان‌ها هستند. بر طبق این حالت، می‌توان امیدوار بود که موضوعات فنی، مارکتینگ و موضوعات کلان کسب و کار، همگی با هم هماهنگ باشند.
می‌توان گفت در سال‌های اخیر، شمار سازمان‌هایی که مدیر محصول را به عنوان یک معاونت مستقل حساب کرده‌اند، در حال افزایش است. یعنی مدیر محصول را در یک دپارتمان مستقل، که هم سطح با سایر دپارتمان‌های کلیدی در سازمان است، آورده‌اند. این دپارتمان، بر روی گفتگو با مشتریان موجود و مشتریان بالقوه، تشخیص و شفاف سازی مشکلات بازار، مستندسازی موارد مورد نیاز مشتری، تعریف فرآیندهای استاندارد برای ارائه و تحویل محصول به مشتری، پشتیبانی از تولید ابزارهای فروش به وسیله‌ی ارتباطات بازاریابی، و آموزش تیم فروش در مورد بازار و محول، تمرکز می‌کند. در واقع مدیر محصول، به تمامی نیازهای سراسر کسب و کار و بازار، نگاه کلی دارد.
بنابراین، برخی افراد معتقدند در دنیای امروز که سازمان‌ها پیچیده‌تر، بزرگ‌تر و بالغ‌تر از گذشته هستند، مدیر محصول باید در یک دپارتمان مستقل قرار بگیرد. زیرا یکی از وظایف مدیر محصول این است که یکپارچه‌سازی تمامی امور مربوط به محصول را زیر نظر داشته باشد. کاری که دپارتمان مارکتینگ نمی‌تواند انجام دهد (هر چند ممکن است ادعای آن را داشته باشد!). به اعتقاد این گروه افراد، مارکتینگ و سایر وظایف سازمان عمودی هستند اما مدیریت پروژه، یک وظیفه‌ی افقی است.
نکته‌ای که لازم است ذکر شود این است که محصولات موجود در حال حاضر و محصولاتی که در آینده قرار است به بازار ارائه دهیم، نیاز به میزان متفاوتی توجه دارند. به همین جهت، برخی از سازمان‌ها، شغل مدیر محصول را به قسمت‌های کوچک‌تری تجزیه کرده‌اند. یک گروه، مسئولیت محصولاتی را که در آینده قرار است ارائه دهند، بر عهده دارد و گروه دیگر، برای محصولاتی که در حال حاضر ارائه می‌دهند، پشتیبانی فروش و بازاریابی انجام می‌دهد. این سازمان‌ها، اغلب یک بخش “مارکتینگِ محصول یا بازاریابیِ محصول” به فعالیت‌های مرتبط با ارتباطات بازاریابی اضافه می‌کنند تا اطلاعات بازار را برای ایشان فراهم کند.
همین طور که سازمان بزرگ و بزرگ‌تر می‌شود، نقش مارکتینگ محصول (بازاریابیِ محصول) نیز گسترده‌تر می‌شود. به این صورت که سازمان همچنان نیاز به گروهی دارد که استراتژی ورود به بازار (go-to-market strategy) را تعریف کنند و محتوای لازم برای ارتباطات بازاریابی را فراهم آورند. اما اکنون، نیاز به کمک بیشتری در بخش مارکتینگ دارد. اینجاست که بخش جدیدی به نام بازاریابیِ میدانی (field marketing ) متولد می‌شود. به معنای افرادی در قسمت مارکتینگ محصول، در محدوده‌ی فروش محصول، به طوری که وظیفه‌ی تهیه و تنظیم برنامه‌های مشخص برای تمامی افرادی که در قسمت فروش هستند، در هر منطقه‌ی جغرافیایی خاص، را بر عهده دارند.
۳ یا ۴ وظیفه‌ی اصلی برای مدیر محصول یک سازمان بزرگ
با رشد بیشتر شرکت، نقش مدیر محصول در بردارنده‌ی ۳ یا ۴ وظیفه می‌شود:
۱- استراتژی محصول (product strategy)
۲- مدیریت فنی محصول (technical product management)
۳- بازاریابی محصول (product marketing)
۴- بازاریابی میدانی (field marketing)
مسئولیت انجام این فعالیت‌ها، کار دشواری است و می‌توان گفت مدیر محصول بودن، شغل سختی است. البته در یک سازمان کوچک، تمامی این وظایف توسط فقط یک نفر قابل انجام است؛ اما در سازمان‌های بزرگ، این وظایف توسط ۴ دپارتمان انجام می‌شود. اما همه، قسمتی از مدیریت محصول می‌باشند. یک مدیر محصول گزارشی را ارائه می‌دهد که مربوط به توسعه‌ی محصول در قسمت توسعه‌ی پروژه (development) می‌باشد، در بخش مارکتینگ نیز باید محتوای فنی لازم را تهیه کند، در قسمت فروش نیز به عنوان مهندس پشتیبانیِ فروش ایفای نقش کند.
دیدگاه پیتر دراکر در مورد جایگاه مدیر محصول در ساختار سازمانی
پیتر دراکر در کتاب خود تحت عنوان چالش‌های مدیریت در قرن بیست و یکم (Management Challenges for the 21st Century) بیان می‌کند که ساختار سازمانی، حقیقتاً حل کننده‌ی مشکلات سازمان نیست. مشکلات فرآیندی و مشکلات پرسنل، هرگز با تجدید و اصلاح یک ساختار سازمانی حل نمی‌شوند. واقعیت این است که اصلاً اهمیتی ندارد که مدیر محصول به چه فردی گزارش می‌دهد و جایگاه وی در ساختار سازمانی کجاست. آنچه که اهمیت دارد این است که مدیر عامل سازمان، چگونه مدیر محصول را مسئول فعالیت‌های خاصی می‌کند. به بیان دیگر، “موفقیت“ برای یک مدیر محصول، چگونه تعریف می‌شود؟
نتیجه
برخی پیشنهاد می‌کنند که با توجه به جمیع مواردی که در این مقاله نیز توضیح داده شد، اگر سازمان‌ها می‌خواهند محصولات بهتری در آینده به بازار ارائه بدهند و همچنین یک پیامرسانِ مشتری داشته باشند، بهتر است به مدیر محصول به عنوان یک معاونت مستقل نگاه کنند. یعنی مدیر محصول در ساختار سازمان در سطح بالا یک جایگاه به عنوان معاون داشته باشد. اما تعداد زیادی نیز با این نظر مخالفند.
به عنوان یک نتیجه گیری، می‌توان بیان کرد که هیچ ساختار سازمانی وجود ندارد که بتوان گفت بهترین نوع ساختار است. هر سازمان، منحصر به فرد می‌باشد و ساختاری که برای یک سازمان مفید است، ممکن است برای یک سازمان دیگر مناسب نباشد. آنچه که سازمان می‌تواند انجام دهد این است که اطمینان حاصل کند که هر تیم کاری، دارای مهارت‌هایی که نیاز دارد، می‌باشد و تعاملات نزدیکی با هم‌رده‌های خود در سازمان‌های دیگر دارد.
گردآوری، ترجمه و تلخیص از مجله قرمز
منبع اول: www.pragmaticmarketing.com
منبع دوم: www.linkedin.com
منبع سوم: www.siriusdecisions.com
منبع چهارم: www.under10playbook.com